Таб. 63
Систему PAEI для личностных харатктеристик человека
Разрешаются личностные конфликты введением правил взаимодействия.
Однако правила взаимодействия позволят создать сильную команду, члены которой способны оценить вклад друг друга в общее дело, только если каждый специалист имеет в той или иной степени выраженные характристики PAEI.
Так как иметь все четыре и быть PAEI невозможно, то компаниями управляют PAeI, PaEi, pAeI, PAei и т. д.
А вот тем, в чьих кодах имеются проблелы P-E- или — А-I, сотрудничать сложно. Они не не способны оценить вклад коллеги по команде.
Тоже самое относится и к структуре компании. Так как достичь PAEI невозможно, то формула успеха выражается: PAeI, PaEi, pAeI, PAei и т. д.
При этом, если продажи, как производство результата не дотягивает до заглавной буквы, то как мимимум два из трех показателя: администирирование, предпринимательство или интеграция должны быть на высоте. Ведь успех команды, успех бизнеса не возможен при наличии пробелов. Поэтому система должна иметь способность компенсировать общий результат, восполняя дефицит отдельной функции.
Часть вторая. Путешестие по $-образной кривой
Все развивающиеся структуры, в том числе коммерческие организации (модель Айзедиса), в процессе эволюции проходят один и тот же путь, который состоит из четырех этапов: рождение; рост; зрелость; стагнация; падение или новый взлет и описывается при помощи S-образной кривой Ухтомского(рис. 3).
При этом законы и характеритики каждого этапа в корне отличаются друг от друга (таб. 64), что требует от руководителя (если он хочет пройти каждый этап с минимальными потерями и максимальной выгодой) определенной гибкости, то есть умения в разное время использовать разные управленческие инструменты.
Таб. 64
Взаимосвязь этапов развития компании и маркетинговых стратегий
Рис. 3
Графическая взаимосвязь этапов развития бизнес–процессов
Глава 1. Вдохновенное начало или стартуют все
Первый этап развития компании начинается с идеи. Часто голой. Так как ресурсами, необходимыми для реализации своего задума, обладает далеко не каждый предприниматель.
В общем виде для развития бизнеса нужны три ресурса: персонал, материальная база и управленческие технологогии (таб. 65).
Таб. 65
Наличие и состояние ресурсов у компании на первом этапе
В отсутствии и дефиците баз и технологий (во время старта в компании практически всегда мало денег, квалифицированных специалистов, оборудования, знаний; информации; выгодного месторасположения; нет отношений с партнерами, государством, отраслевыми ассоциациями) — особое значении обретает человеческий ресурс, эксплуатируемый в это время с особым старанием.
Самого лидера к трудовым подвигам подвигает идея. Настойчивая, неодолимая, она заряжает № 1 энергией, «зажигает» желание воплотить свои планы и активизирует два невероятно мощных инструмента мотивации — энтузиазм и потребность в свершениях, которые заставляют руководителя работать не покладая рук, терпеть бесчисленные неурядицы и упрямо двигаться вперед.
Что касается сотрудников, то заставить их «гореть» на работе станет главной задачей лидера на протяжении первого этапа.
«Включается» персонал посредством нематериальной мотивации, так как значение материальной во время старта невелико. Когда денег в компании нет финансовые «кнуты» и «пряники» — аргументы слабые.
Чего не скажешь про идеологию. Нацеленная на эмоциональное воспритяие, она никогда не теряет актуальность. А в данном случае — вообще обретает решающую роль (таб. 66).
Таб. 66